Z každé desetikoruny, kterou investujete do vzdělávání manažerů, se vám vrátí pravděpodobně jen jediná koruna. Myslíte, že investujete peníze na vzdělávání manažerů smysluplně? Pojďte si zkusit projít následující článek a odpovězte si sami.
V globálně fungujícím světě, který se nám mění pod rukama, je investice do vzdělávání manažerů asi nejsmysluplnější investice, kterou může firma udělat. Vždyť manažeři jsou ti, kteří zajišťují, že ať se stane cokoliv, udrží balanc mezi péčí o své lidi a péčí o podávaný výkon firmy. Podle reportu od Future Market Insights se ve světě investovalo v roce 2022 přes 67 mil. dolarů do vzdělávání manažerů. A výše investic roste. Předpoklad je, že v roce 2032 to bude až 180 mil. dolarů.
Dobře postavený manažerský program má měřitelné dopady na spokojenost a výkon zaměstnanců i vedoucích samotných. Umí podpořit pocit smysluplnosti práce i života, podpořit osobnostní růst, zvýšit angažovanost a proaktivitu a naopak snížit fluktuaci a nemocnost.
Smysluplný manažerský program má návratnost (ROI) 1:3. Na každou investovanou korunu se firmě vrátí tři. Přesto je podle výzkumu HBR realita jinde. Návratnost (nebo spíše ztrátovost) je podle výzkumu 10:1. Za každou investovanou korunu se vám tedy vrátí jen jedna jediná.
Kde se ty peníze ztrácí? Kde je tedy problém?
Problémů může být hned několik a rozebereme je níže. Společným jmenovatelem všech je ale fakt, že je vzdělávání často odtržené od firemní reality. Nemá smysl vzdělávat manažery, pokud nejsme schopni nebo připraveni změnit podmínky a procesy ve firmě tak, aby mohli manažeři nově nabyté dovednosti aplikovat. Dobrý vzdělavatel musí být schopen analyzovat podmínky práce a ukázat na ty, které neodpovídají a je třeba je změnit. Pokud vzdělavatel jen vzdělává, patří na univerzitu a ne do firmy.
Kde se nacházejí nejčastější třecí plochy?
- Manažeři se vzdělávají podle šablony
Šablony a předpřipravené šanony jsou přežitkem doby. Jistě to v některém okamžiku dávalo smysl, ale dnes už ne. Obsah i formu je potřeba flexibilně přizpůsobovat strategii firmy, firemní kultuře, aktuálnímu stupni rozvoje manažerů. Bez toho je to jako pustit si na večírku náhodný párty mix z internetu. Nepředvídatelné a občas prostě jen nepříjemné.
- Vzdělávání je zaměřeno na nesmyslná témata
Každá firma řeší něco jiného. Každá firma má jiný důvod, proč chce vzdělávat manažery a v každé firmě budou prioritní jiné výzvy. Někde vznikli manažeři “z lidu” a najednou vedou své kolegy, jinde jsme zavedli KPI a manažeři je mají začít naplňovat, jinde jsme spojili týmy, které se doteď ani neviděli, vytvořili novou strukturu, zavedli nový systém, od matky v zahraničí převzali procesy hodnocení… Pokud se nezaměříme na témata, která manažeři opravdu řeší a která je opravdu pálí, pak zaděláváme na velkou manažerskou frustraci, která neskončí dobře.
- Lektor předává zkušenosti a ne fakta
Posedlost zkušenostmi je pochopitelná. Všichni přece chceme dělat něco, co už je vyzkoušené a bezpečné. Akorát že to, co fungovalo 20 let zpátky už dnes nejspíš fungovat nebude. To si dokáže představit kdokoliv, kdo si někdy zkusil řídit generaci čerstvých absolventů stejnými metodami jako generaci jejich prarodičů. Ne, nefunguje to. A to, že lektor napsal v devadesátkách tři bestsellery na téma výběr, rozvoj a vykořisťování zaměstnanců, nezajišťuje, že jsou jeho informace aktuální i dnes.
- Učení probíhá každý první čtvrtek v měsíci
Představa, že jednou za měsíc přijde někdo do firmy, odvede interaktivní půldenní workshop a už od dalšího měsíce se vše začne měnit k lepšímu, je naivní a utopická. Pokud chceme manažery vzdělávat, je třeba jejich rozvoj vzít komplexně – nejen na úrovni manažerských dovedností, ale i na úrovni interpersonálních a intrapersonálních skillů. Je třeba podpořit jejich sebereflexi, nabídnout odlišné pohledy k existujícím postojům, naučit je dívat se na svět i očima druhých, podávat jim průběžnou zpětnou vazbu a poskytovat mentoring. Učení musí prostupovat vším v celé firmě – od výběru, přes zadávání práce až po hodnocení a vyhodnocování.
- Každý je v tom sám
E-learningové platformy nabízejí skvělé možnosti asynchronního vzdělávání, self-paced způsob učení, sledování pokroků v kurzech, testování, sbírání bodů… problémem je, že jsou v procesu učení všichni spolu, ale přitom každý sám. A to vynechávám fakt, že manažerům sice platíme vzdělávací platformy, ale už jim nevytváříme prostor, kdy by je mohli využít. A vzdělávání ve volném čase je volnočasová aktivita, ne manažerský rozvoj.
Ať ale jen neukazujeme na to, co nefunguje. Pojďme ukázat i na to, co funguje. A je to jednodušší, než si myslíte. Manažer, který se chce vzdělávat a jehož vzdělání má ten pozitivní koeficient návratnosti 1:3, čímž trojnásobně vrací to, co do něj firma investuje, pociťuje tři věci:
Mám to pod kontrolou
Potřebujeme vytvořit podmínky, ve kterých se manažeři mohou vzdělávat autonomně, ve kterém se budou moci podílet na obsahu svého učení, na formě, která jim vyhovuje a to podle toho, co je aktuálně pálí. Podmínky, které zajistí, že na vzdělávání budou mít kapacitu – časovou i energetickou. Jednoduše každý manažer musí cítit, že je pánem procesu, že do něj může mluvit, že jej může ovlivnit, když mu nevyhovuje.
Má to efekt
Aby mělo něco efekt dlouhodobě, je třeba, abychom ho viděli i krátkodobě. Jednoduše, aby každý manažer viděl, že to, že se vzdělává, má vliv. Ano, ne všechno se dá měřit, ne všechno má smysl měřit. Efekt se dá ale sledovat nejen na výsledcích, číslech a KPIčkách, ale třeba i na zpětné vazbě od nadřízeného, který si všimne, že je něco jinak, který svého svěřence nasměruje na další metu, nebo feedbackem z týmu či od klientů a zákazníků.
Jsme v tom spolu
Jakýkoliv manažer je člověk a jako člověk je tvor, který nepřežije bez tlupy. A taková tlupa mu může velmi pomoci i ve vzdělávání. Věřte, že už jen to, že si manažeři na stejném levelu mohou říct, že je trápí stejné věci, že se stejnými věcmi bojují, že si mohou nasdílet, co komu funguje ve specifickém kontextu firmy, dělá větší divy, než sebeznámější motivační kouč. Nejedná se ale jen o kolegy na stejné pozici, jedná se i o nadřízené, kteří jsou pro manažery něco jako “role models”. I zde platí efekt padajícího dobra… pokud je vzdělávání standard u nadřízeného, bude spíše standardem i u podřízených. Víme, je to občas těžké, ale normu chování firmy nastavuje svým přístupem k věcem už jednatel.
Stejně jako k pěkné kanceláři nestačí zaplatit dobrému instalatérovi, k efektivnímu vzdělávání a učení manažerů už nestačí zaplatit jen dobré lektory. Začněte spolupracovat s dobrými designéry, kteří se dokáží na vaši firmu podívat z nadhledu a propojit procesy mezi sebou smysluplně.
Autorem článku je Libor Komárek, který je work designér a pracovní psycholog ve společnosti Motivation Labs. Věnuje se především vzdělávání u různých cílovek – učí na univerzitě, vede koučovací výcviky a školí ve firmách. Velmi brzy pochopil, že nabízet rozvoj podle pouček z pedagogického minima se nedá, a že rozvoj lidí nejde dělat bez nich samotných. V kontextu doby, ve které jsou hlavním nositelem celoživotního vzdělávání firmy, hledá stále nové strategie, jak nastavovat vzdělávání tak, aby bavilo všechny zúčastněné, chtěli se na něm aktivně podílet a mělo viditelný přínos.
