Generační obměna je téma, které hýbe společností. Nejen tou businessovou. Ne všude se však daří potomstvo do firemního života zapojit. Důvody jsou různé. Někteří zkrátka nechtějí businessu odevzdat veškerý čas. Touží po životě v rovnováze, kde je prostor pro rodinu, osobní zájmy i práci. Musí to ale hned znamenat, že rodinný podnik zanikne? Podle Ing. Jiřího Jemelky, MBA, ze společnosti JPF Czech, se černých scénářů podnikatelé bát nemusí.
Proč je u nás mezigenerační výměna tak ožehavé téma?
V naší společnosti je sdílen tichý předpoklad, že založíte-li firmu, budete ji také řídit. Nejen pár let, ale celý život budete v jedné osobě zastávat jak povinnosti majitele, tak výkonného představitele. V podstatě to znamená, že abyste obě role zvládli, musíte firmě dávat enormní množství své energie a času. Jenže každý z nás má kapacitu těchto zdrojů omezenou. Takže na ostatní oblasti v životě, kterým byste chtěli věnovat pozornost, už nezbývá. Je to model, který není udržitelný. A v zásadě vždycky poškodí zdraví a rodinné vztahy.
Když děti vidí, jak jste v jednom kole, že na ně nemáte čas, že jste pořád ve stresu, podnikání je pro ně synonymem utrpení. Za každou cenu se chtějí takovému životu vyhnout. Životu, kde nemáte svobodu skoro ani na chvilku, dělat i něco jiného než jen pracovat. Kde téměř nemáte prostor se soustředit na nejbližší lidi ve svém okolí. Kde se ti ostatní cítí vždycky až na druhé a další koleji. Kdo mladý, který vyrůstal v dostatku, by se chtěl k takové boudě uvázat? Jestli chcete úspěšně řešit mezigenerační výměnu, je potřeba začít úplně někde jinde než jen u samozřejmého předpokladu, že to předáte dceři nebo synovi a máte hotovo. Tahle představa totiž zatím žije jen ve vaší hlavě.
Takže je potřeba se zaměřit na větší rovnováhu profesního a osobního života? To potomky bude motivovat, aby se chtěli odkazu ujmout?
Je to zásadní. Když máte čas na firmu, rodinu, sebe, zdraví, máte rázem mnohem víc zdrojů a dáváte svému okolí příklad, že i život podnikatele může být prima. Že to není jen práce od nevidím do nevidím, ale že je v pořádku a žádoucí užít si hezké chvíle mimo business. Ukazujete, že můžete být svobodní a využívat svou kreativitu a měnit s ní svět. Tohle je něco, na co mladí slyší.
Lidé generace Z i mileniálové mají silnou touhu po seberealizaci, ale těžko se smiřují se zkostnatělými způsoby práce, na které jsme zvyklí od devadesátek. Sice máme relax zóny, nejrůznější benefity, ale když se dnešních dvacátníků zeptáte, co v profesním životě chtějí, odpoví vám, že cítit se dobře a vnímat smysl své práce. Méně stresu, méně tlaku, možnost si život užívat. Někdy se zdá, že odmítají zodpovědnost, ale mají prostě jinak postavený žebříček priorit, v němž jde především o rovnováhu a pocit, že mají volnost a energii dělat vše, co je naplňuje. Možná je tedy na nás, abychom se zamysleli, jestli neprosazovat aktivněji modely práce, které to umožňují. Mimo jiné je to i otázka udržení produktivity a výkonu v pozdějších letech. Čím jsme starší, tím spíše je potřeba pracovat chytře. O podnikání to platí dvojnásob.
Dá se určit, kolik malých či středně velkých podniků u nás majitelé řídí?
Jde až o 95 % z nich. Naší vizí v JPF Czech je, aby majitelé řídili sami své firmy maximálně v 60 % případů. Je to ambiciózní plán, ale věřím, že i s pokolením nastupujících podnikatelů to bude snazší, protože jsou to lidé erudovaní, s jiným postojem k životu, mají mnohem víc informací. Najmout si ředitele nevnímají na rozdíl od předchozí generace jako projev slabosti, ale jako prorůstový krok. Jsem rád, že se blýská na lepší časy a že mladší podnikatelé mohou pomoci prolomit stigmata, která trápila zakladatele z devadesátých let a přelomu tisíciletí.
Kdy je ještě v pořádku, aby si podnikatel svou firmu řídil sám?
V prvních letech života společnosti. Zkrátka dokud se firma nestabilizuje a nezačne generovat zisk, řekněme deset milionů korun ročně. Do této doby je obvykle zvládnutelné sedět na židli majitelské i ředitelské. Jak business roste, nastává čas pro dělení rolí. Skvělý podnikatel není totéž, co skvělý ředitel. Firma potřebuje obojí, aby se ve svém vývoji nezasekla. Dospět ji umožníte jen tím, že zprofesionalizujete řízení a vybudujete uvnitř kvalitní manažerskou strukturu. Ta začíná vždycky vytvořením pozice CEO. Tímto nezbytným krokem si uvolníte ruce, abyste pro podnikání využívali kreativitu naplno. Exekutiva už nebude vaší brzdou. Zároveň získáte víc možností být tím pozitivním vzorem, který vaši nástupci potřebuje. Taky se nemusíte obávat tolik o budoucnost. O řízení je postaráno. Odpadá tlak, že do čela se musí za každou cenu postavit potomci. Pokud ale chtějí, mají možnost do role ředitele dospět po boku kvalitního manažera a nasávat moudro od skvělého podnikatele, který pozná, co v jaký okamžik jeho firmě prospěje.
Zvládají podnikatelé přechod ze své dvojrole dobře?
Když si celý život firmu řídíte sami, nemusíte si na základě vnitřního nastavení uvědomit, že business potřebuje nový impuls. Že je tu i jiná, lepší cesta, která vám dá zajímavější perspektivu. Někdy je potřeba překonat také ego. Připustit, že oddělení role majitele a ředitele je efektivnější, bývá složitý mentální proces. Je totiž nesmírně těžké vzdát se některých kompetencí a kontroly. A s klidem to vše přenechat řediteli. Setkáváme se i s lidmi, kteří vědí, že by to prospělo, ale nejsou schopni potřebnou změnu ve svém mindsetu udělat.
Rád bych ale připomněl, že v majitelské roli se rozhodně nudit nebudete. Čeká vás spousta výzev – leadership, vize firmy, budování a posilování firemní kultury, businessová diplomacie, navazování a uzavírání strategických partnerství, reprezentace společnosti navenek, mentoring, ochrana duševního vlastnictví a právní záležitosti, které jsou v Česku pořád trochu podceňované. Na tohle všechno si těžko najdete prostor, když budete zatíženi výkonnou funkcí. S najmutím ředitele se to ale začne měnit a vaše firma poroste. Jako první se to odrazí na motivaci zaměstnanců a ekonomické výkonnosti. Je to investice do slibné budoucnosti, jež zvyšuje šance, že váš odkaz přetrvá.
Výběr CEO asi nebude nejsnazší…
Není snadný. Ale vždycky je to investice, která má smysl. Jen je potřeba na to jít s předstihem a zdravým selským rozumem. První rada: Nepodlehněte tipům kamarádů z klubu, že pro vás mají parádního borce momentálně bez portfeje. Druhá rada: Nenechte se odradit tím, že to se některým majitelům nedaří ředitele do firmy najít dlouhodobě, nebo se při tom spálili. A rada třetí: Přistupujte k tomu, jako byste si chtěli do firmy pozvat společníka. CEO si nevybíráte denně, buďte trpěliví, může to být běh na dva roky. Jděte proto za odborníky – headhunter, personální agentura se zaměřením na top management. Chtějte názor z více stran, v tom můžeme pomoc nabídnout i my. Vždyť celý náš business je o vybírání vrcholových manažerů a řízení klientských firem.
Má smysl si JPF Czech najmout, aby podnikatel zjistil, jak vlastně taková spolupráce s CEO vypadá?
Executive interim management má za cíl optimalizovat, restartovat či upgradovat firmu, je o jejím dočasném řízení s ohledem na naplnění požadavků vlastníka. Pomáhá v řešení potíží i rozvoje. Máme plán spolupráce nastavený na rok, ale nakonec ve firmě zůstáváme většinou dva až tři roky. Majitel v průběhu zjistí, že je opravdu lepší a pohodlnější, když podnik řídí ředitel. Takže ano, jako start to poslouží. Nezřídka na konci naší spolupráce nového stálého ředitele do firmy vybíráme. Máme zkušenosti, precizní metodiku výběru, pool odborníků, držíme se zdravého úsudku a díky stávající spolupráci snadno identifikujeme, co daná firma potřebuje. Nestřílíme od boku a taky umíme odhadnout, jestli si majitel s ředitelem padnou do oka a bude mezi nimi panovat ta správná souhra.
Jste schopni garantovat úspěch takové spolupráce?
Zásadním předpokladem je otevřenost majitele. Musí do toho chtít jít naplno, nebát se, že mu uvidíme do karet. Firmu, abychom jí co nejlépe posloužili, potřebujeme poznat. I proto si, než se do spolupráce pustíme, uděláme vstupní analýzu, která nám zmapuje, v jakých ohledech je podnik poddimenzovaný. Když vidíme, že nad firmou nevisí riziko insolvence a závěry naší analýzy vychází perspektivně, rádi do spolupráce jdeme. S jednou podmínkou. Nyní se soustředíme na společnosti s minimálním ročním obratem 20 milionů korun.
Do firmy neposíláme žádné nováčky, ale lidi, kteří za sebou mají zajímavé businessové příběhy, prošli si řízením společností se stovkami zaměstnanců i korporáty, svoje potřeby už značně saturovali a nyní chtějí svými zkušenostmi přispět k úspěchu firem. JPF Czech jim přesně takové výzvy nabízí. Takových lidí máme víc než stovku a každý z nich má minimálně 20letou praxi. Podniku vždy vybíráme výkonného manažera na míru. Spolupráci rozjedeme, komunikujeme, zlepšujeme procesy, tvrdě hlídáme cashflow a jsme přísní ve finančním řízení. Už jen to, že dbáme, aby se slovo drželo, vnášíme do dění v podniku řád a pravidelnost, dělá s motivací zaměstnanců hodně. To je klíč k tomu, aby začala firma zase šlapat. Řídili jsme víc než 500 projektů, máme víc než 80% úspěšnost a každý rok průměrně působíme 80 firmách. Naši zákazníci zaznamenávají žádoucí výsledky a růst do prvního roku spolupráce, často se nám podaří společnost sanovat už v řádu několika měsíců. JPF Czech sama si udržuje 4. rokem v řadě růst 38 %. Právě proto, že zásad, které uplatňujeme u klientů, se sami držíme.