V dnešní době si stále řada zaměstnanců myslí, že to, že se firma stará o jejich wellbeing, znamená, že dostanou poukázku na masáž nebo do lázní. Ve Philip Morris to vnímáme jinak, pro nás je wellbeing mnohem širší pojem, říká Michaela Prajerová, People & Culture Manager společnosti Philip Morris Česká republika.
Ve společnosti Philip Morris ČR působíte na pozici People & Culture manažerky. Prosím, prozraďte, co se za těmito slovy skrývá? Co vlastně děláte?
Oddělení, v němž pracuji, ve Philip Morris nazýváme People & Culture, protože většinově používaný výraz Human Resources, v překladu Lidské zdroje, z našeho úhlu pohledu opomíjí člověka jako takového. Pro nás je důležité dát najevo, že skutečně klíčoví pro tuto firmu jsou její lidé a kultura, kterou naše společnost má. A co dělám já? Spolu s týmem se staráme právě o tyto dva aspekty. Je nám totiž jasné, že právě lidé ve spojení s určitou kulturou nakonec vytvářejí byznys.
Dá se nějak kultura Philip Morris, jejíž nedílnou součástí jsou lidé, pojmenovat?
Naši kulturu zcela vystihuje fakt, že na prvním místě jsou pro nás naši lidé a naši zákazníci. Druhým aspektem naší kultury je naplňování společné vize, kterou je budoucnost bez kouře. Stojíme v čele proměny celého průmyslového odvětví, je to velká výzva a zároveň závazek.
People & Culture manažeři působí v rámci celé skupiny Philip Morris International. Liší se nějak Vaše pozice od kolegů v zahraničí?
Může se lišit podle toho, na jak velikém trhu působíme. Zde v České republice jsme součástí tzv. clusteru Česko, Slovensko a Maďarsko. Fungujeme tak, že zde máme centrálu jak pro Českou republiku, tak i pro cluster, staráme se o lidi ve všech těchto třech zemích. To, co nás dále může odlišovat, je fakt, že zároveň máme výrobní závod v Kutné Hoře, který má svého People & Culture Managera, nicméně i ten spadá pod nás jako pod centrálu.
Každá větší firma má HR oddělení. Je v případě People & Culture oddělení něco navíc?
To nedokážu úplně soudit, věřím, že řada firem jde obdobnou cestou jako my. To, co je u nás důležitou součástí naší „agendy“, je oblast wellbeingu, engagementu neboli angažovanosti zaměstnanců a také oblasti inkluze a diverzity. O těchto oblastech pouze nemluvíme, nejsou to pro nás jen ta správná slova, ale děláme konkrétní kroky. Asi v tom nejsme unikátní, avšak firem, které tak činí, je u nás stále málo. Většinou mají klasická HR oddělení na starosti odměňování, HR procesy. Téma angažovanosti se objevuje spíše ve větších firmách, ale zdaleka ne ve všech.
Jak se posiluje angažovanost pracovníků v tak velké firmě, jako je Philip Morris?
Jsme firma, která v rámci Evropy dosahuje v pravidelných měřeních angažovanosti, která provádíme dvakrát ročně, stabilně vysokých hodnot. K tomuto tématu upínáme pozornost a naši lidé vědí, že je to pro nás skutečně důležitá oblast. Zároveň říkáme, že chceme vysokou angažovanost udržet určitou spoluzodpovědností zaměstnanců. Vztah zaměstnanec – zaměstnavatel by podle nás neměl být jednosměrný. Na jednu stranu máme my jako firma zodpovědnost poskytnout zaměstnancům stabilitu, bezpečí, zajistit jim takové podmínky, aby mohli dobře vykonávat svoji práci. Na druhé straně chceme od zaměstnanců, aby se i oni pravidelně zapojovali. K tomu může dojít různými způsoby. Například tak, že se jich ptáme na jejich zpětnou vazbu a očekáváme, že nám ji dají. Že udělají nějaký aktivní krok a pokud nejsou s něčím spokojeni, dají nám to vědět.
K tomu je potřeba vytvořit natolik bezpečné prostředí, aby se zaměstnanci nebáli vám dát i tu negativní zpětnou vazbu. Jak těžké to je?
Psychologické bezpečí je v dnešní době ve světě HR poměrně frekventované téma. I pro nás je důležitou součástí toho, že chceme budovat inkluzivní kulturu. To zní možná obecně, ale uvedu příklad. Ve Philip Morris máme opravdu stabilní nástroje na to, jak sbírat zpětnou vazbu. Organizujeme pravidelné zaměstnanecké webcasty, celozaměstnanecké meetingy, po kterých se vždy ptáme na zpětnou vazbu. Když se zeptáme jednou, odpoví jen určitá část zaměstnanců. V momentě, kdy z toho uděláme věc, která se opakuje, začnou lidé získávat důvěru. Na následujícím setkání se k výsledkům vrátíme, všem za jejich zpětnou vazbu poděkujeme. Pokud se mezi takto získanými informacemi objeví věci, které buď nedokážeme nebo nechceme změnit, protože věříme, že jsou správně, řekneme to, vysvětlíme náš postoj. Těmito kroky tvoříme kulturu zpětné vazby, dáváme zaměstnancům najevo, jak je důležitá, potřebná, že nebude žádným způsobem zneužita. Ukazujeme jim, že mohou říct svůj názor, kterému bude nasloucháno a nebude ignorován.
Důležité však je, aby firma vůbec měla nástroje na získání zpětné vazby a informací, zda se lidé ve firmě cítí bezpečně. My tyto nástroje máme a součástí každého našeho průzkumu jsou otázky, jak naši lidé vnímají psychologické bezpečí u nás ve společnosti, jak vnímají to, že se staráme o jejich wellbeing a spousta dalších. Ačkoliv je zodpovězení dotazů zcela dobrovolné, dělá nám radost, že zhruba 90 % našich zaměstnanců se našimi průzkumy zabývá a zapojují se do nich.
Několikrát jste zmínila termín wellbeingu. Co pro Vás znamená? Jste přeci jen i zaměstnankyní, jak ho tedy vnímáte?
Nevím, zda umím oddělit svůj pohled zaměstnance a člověka, který má právě tuto oblast ve firmě na starosti. Ve Philip Morris nazýváme naši strategii Celostní model wellbeingu, má formu jakéhosi „koláče“. V dnešní době si stále řada zaměstnanců myslí, že to, že se firma stará o jejich wellbeing, znamená, že dostanou poukázku na masáž nebo do lázní. Ve Philip Morris to vnímáme jinak, pro nás je wellbeing mnohem širší pojem. Snažíme se zaměstnance edukovat, že jde o oblast fyzického i psychického zdraví, ale důležitá je pro nás i oblast komunitního, sociálního nebo finančního zdraví. V těchto dnech u nás například probíhají takzvané týdny zdraví, v jejichž rámci mají zaměstnanci možnost nechat si otestovat některé fyzické parametry, pořádáme přednášky a individuální konzultace ohledně duševního zdraví, stress managementu, či syndromu vyhoření. Naše zaměstnanecká skupina (tzv. employee resource group) pro rodiče a lidi, kteří pečují o další členy rodiny, si připravila přednášky na téma jak rozpoznat duševní nepohodu u svých blízkých.
Ve finanční oblasti jsme zavedli benefit nazvaný „Advanced Payment“. Vnímáme totiž, že mohou být zaměstnanci, kteří se dostanou do situace, kdy výplata jednou za měsíc prostě nemusí být dostačující. Mají tak možnost si požádat o jiný výplatní termín části jeho odměny. Odstranili jsme některé překážky tak, aby na tento benefit dosáhl co největší počet lidí, a aby žádost o něj byla opravdu jednoduchá.
Hovořila jste i o komunitním wellbeingu…
Ano, ten se týká zejména dobrovolnictví. Máme přímo vytvořený systém, jakýsi guideline pro dobrovolničení. I když vnímáme, že tato oblast nemusí tak úplně souviset s prací, myslíme si, že jen člověk, který je zkrátka „v pohodě“, je schopen neustále podávat dobré výkony v práci. A to je naším cílem.
V souvislosti s wellbeingem mě napadá termín worklife balance. Je to něco, co existuje?
Myslím si, že jde o termín, který se dnes velmi používá. A dá se říct, že je to téměř až filozofická otázka: „Co to vlastně ten worklife balance je?“ Život máme jen jeden a jeho součástí je pro drtivou většinu dospělých lidí práce, kterou musíme vnořit do celkového času, který máme k dispozici. Já osobně pak vnímám, že pokud lidé mluví o worklife balance, hovoří o tom, jakým způsobem poskládat do tohoto času všechny aktivity a povinnosti tak, aby byli spokojení a schopní dobře fungovat na různých úrovních. Za mě termín worklife balance není úplně přesný, zároveň vnímám jako člověk, který pracuje s lidmi, že je důležitý pro tuto debatu.
Co je v současné době podle Vás tou největší výzvou pro HR pracovníky?
Určitě to, že v posledních letech procházíme obdobími změn, které nemůžeme ovlivnit. Ať už to byl COVID, nebo aktuálně válka na Ukrajině, vysoká inflace a další. Oblast HR na to musí umět reagovat a změny pojmout, a to včetně měnícího se pracovního trhu, který rozhodně není stejný, jako byl před deseti lety. Aby firmy mohly naplňovat své strategie a cíle, je člověk klíčový. Ale ne člověk jako zdroj, ale člověk se vším, co kolem něj je, čím se zabývá, nebo v jakém prostředí žije. Příkladem může být sendvičová generace – řada lidí v produktivním věku se dnes stará nejen o děti, ale zároveň o nějakého staršího člena rodiny. Těch jevů je ale daleko víc. HR se musí vyrovnávat s tím, že vedle globalizace vidíme po pandemii covidu návrat k lokalizaci. Potvrzuje se tak, o čem se již delší dobu mluví, že zde budou fungovat dva světy – globální a ten velmi lokální. Do toho všeho je vidět na individuální úrovni docela velkou únavu lidí, protože svět je složitý, nepředvídatelný a je rychlý. A rozhodně nezpomaluje. Mám pocit, že oddělení, která ve firmách řeší lidi a kulturu, jsou ta, u kterých se to všechno sbíhá, musí to vnímat a řešit komplexně.
Není toho na jedno oddělení hodně?
Je, a proto si myslím, že je nutné, aby oddělení People & Culture byla součástí byznysu. U nás to tak je. Každý manažer je plně zodpovědný za tuto oblast a každý z nich je určitým způsobem People & Culture Manager. Ať už sám sobě, nebo svému týmu.
Pomáhá Vám ve vaší práci to, že jste mimo jiné i psycholožka a koučka? Je to předpoklad pro to dělat tu práci dobře?
Jako předpoklad to nevnímám, ale určitě mi to v práci pomáhá. I to, že se ve svém oboru neustále vzdělávám. Když jsem požádala svého nadřízeného o dny ke studiu, které u nás ve firmě máme, podíval se na mě a zeptal se, jak často využiji to, co se v rámci studia naučím, ke své práci pro Philip Morris. I když jsem mu otevřeně řekla, že mé studium úplně nesouvisí s mojí agendou a že se týká především mé psychologické profese, musela jsem odpovědět, že je to vlastně každý den. Psychologie je věda, která se zabývá člověkem, ať už individuálně nebo v nějakém sociálním prostředí. A člověk v pracovním prostředí je vlastně to stejné, jen v trochu jiném kontextu.
