Podle studie společnosti LinkedIn z roku 2022 je shoda osobnosti kandidáta s firemní kulturou jedním z nejdůležitějších faktorů, které firmy při výběru kandidátů zvažují. Téměř 70% firem pak uvedlo, že tento soulad je pro jejich výběr velmi důležitý nebo přinejmenším důležitý.
Firmy tak celkem logicky reflektují nastupující trend, kdy zaměstnanci hledají čím dál víc nejen pracovní pozici, ale i místo, které bude korespondovat s jejich hodnotami a pracovním stylem.
Bohužel pouze zlomek firem dokáže toto tvrzení podložit reálnými daty a náborovými procesy. HR oddělení tak často hledá tento kulturní „fit“ v profesní historii kandidáta (když to fungovalo ve firmě stejného oboru, velikosti, bude to asi fungovat i u nás), nebo pak vědomě či méně vědomě vyhodnocuje sympatie, pocity a podobnosti. Občas se pak pokouší opřít o oficiální firemní hodnoty (některé více hlásané než žité), na které se pak, s cílem dostat kladnou odpověď, kandidáta přímo doptá (bystrý kandidát se tyto hodnoty předem naučí). Více než 25% zaměstnanců pak opouští práci během prvního roku právě kvůli chabému kulturnímu fitu (Gallup, 2022).
Jak ale postupovat v případě, že se firma rozhodne dát tomuto nahodilému a často značně subjektivnímu procesu pravidla?
KROK ČÍSLO 1: Definice žádoucí firemní kultury
Prvním a zcela zásadním krokem je jasně definovaná žádoucí firemní kultura. Pojmenování a identifikace základních hodnot a norem chování je klíčové nejen pro strategické řízení společnosti, ale zásadním způsobem usnadní život všem zaměstnancům (ať už těm stávajícím nebo budoucím). Jak na to a se kterými typy firemních kultur se můžeme na trhu setkat, může pomoci článek: https://www.kogicon.cz/prispevek/firemni-kultura.
KROK ČÍSLO 2: Culture Fit job Description
Hlavní preselekci kandidátů z hlediska osobnostně-kulturního fitu má obvykle za úkol náborový inzerát. Ten správný pak firemní kulturu nejen popíše ale má i tonalitu, která této firemní kultuře odpovídá. Bez předpokladu znalosti reálně žité a hlavně žádoucí firemní kultury napříč společnosti, je ale psaní takového inzerátu velmi obtížné.
Komplikované může být i užití obecných buzzwords typu „fun, fast-paced, colaborative, professional….“, které mohou být vnímány různými typy lidí různě.
Možná právě proto má 23% kandidátů pocit, že byli o firemní kultuře během náborového procesu informováni zavádějícím způsobem (CareerBuilder, 2022).
Bohužel i v případě, že byl kandidát seznámen tím správný způsobem s tou správnou kulturní realitou, to může být právě on sám, kdo si není vědom svých osobnostních předpokladů nebo limitů, které se od kulturního fitu očekávají, nebo tyto vlastnosti záměrně zkresluje.
KROK ČÍSLO 3: Culture Fit Kompetenční Model
Zmapování osobnostních rysů a typického chování, které je pro shodu s danou firemní kulturu žádoucí nebo naopak rizikové, může být klíč, který obvykle znatelně vylepší a zefektivní nábor napříč pozicemi. Podle studie Personio z roku 2023 využívá nějaký typ kompetenčního modely pro firemní kulturu téměř 62% HR profesionálů v ČR. Obvykle se pak zaměřují na oblasti komunikace, týmové spolupráce, řešení problémů, kreativitu, adaptabilitu nebo odolnosti.
I tak se v praxi často setkáváme s osobnostními předpoklady, které se s určitými typy firemních kultur nepotkávají a přesto přes pomyslné náborové síto projdou. Mezi ty typické patří:
Kreativita a odvaha: kompetence, které jsou typické pro jedince, kteří jsou schopni přicházet s novými neotřelými nápady a myšlenkami a jsou obvykle velkým přínosem pro firmy orientované na inovace. Naopak toto osobnostní nastavení může být zdrojem frustrace nebo nevole v prostředí, které je striktně hierarchické a vyžaduje řád a pravidla.
Stabilita a strukturovanost jsou osobnostní charakteristiky, které budou pomáhat ve společnostech vyžadující řád a disciplínu. Takový lidé mohou naopak značně trpět v dynamice mladších rychle rostoucích firem, které je pro ně chaotické, nepřehledné a těžko se v něm orientují.
Týmovost a empatie jsou vlastnosti, které jsou základem v prostředí spolupracujících kultur. Mohou být nevýhodou ve společnostech orientovaných na trh a na zákazníka. Takoví lidé se pak mohou cítit osamoceni, přehlíženi a samostatně obtížně hledají motivaci.
Ambice a samostatnost – vlastnosti, které jsou obrovským benefitem v kulturách zaměřených na výkon a výsledky. Naopak mohou být nepochopeny ve společnostech zaměřených na spolupráci.
Samozřejmě i v takových případech najdeme výjimky potvrzující pravidlo, stejně tak mohou být některé charakteristiky více nebo méně problematické v kontextu jednotlivých firemních rolí. Vždy je ale dobré o případném potenciálním riziku vědět (a to jak na straně kandidáta, tak na straně zaměstnavatele) a v případě uzavření pracovní dohody s tímto rizikem dále pracovat.
KROK ČÍSLO 4: implementace do náborového procesu
- Pro jednoduchou orientaci, zda-li člověk v daném prostředí díky nebo navzdory své osobnosti „vydrží“ může posloužit základní orientační dotazník typu Culture fit (KogiCon, CulturelQ). V takových typech dotazníků můžeme sledovat shodu požadovaných kompetencí s těmi, které nám v dotazníku uvádí kandidát. Výhodou je rychlý vhled, nevýhodou mohou být případné stylizace kandidátů, kteří se snaží v rámci testů udělat dojem, který v dané kultuře zapůsobí.
- Pomoci může hloubkové dotazování zkušeného recruitera, který pomoci otevřených otázek cílí nepřímo na kandidátovy hodnoty a nastavení. Kandidát se tak o svých kulturních preferencích více rozmluví a případný fit lépe odůvodní Nevýhodou může být nahodilost a subjektivní zabarvenost osobností dotazujícího.
- Pro detailnější a přesnější analýzu je vhodné pracovat se škálou osobnostních dotazníků (MBTI, TCConline, Barettovy hodnoty) které komplexněji mapují osobnost kandidáta. Výhodou jsou pak validnější výstupy, nevýhodou může být obtížnější interpretace.
- Případně se lze opřít o kombinaci více metod.
Proč je zohledňování firemních hodnot v recruitmentu důležité?
Osobnostně-kulturní match přináší oběma stranám řadu výhod. Výše uvedené zdánlivě malé detaily a ukotvené postupy, které pak náborový tým ve svých procesech a v rámci svých rozhodnutí zohlední, mohou mít velký dopad na:
- Celkové zlepšení kvality náboru a snížení nákladů na badhire, ať už těch přímých v případě, že kandidát odchází ve zkušební době, nebo těch nepřímých, které dopadají na nižší produktivitu, vyšší potřebu zaškolení, negativní vlivy na stávající firemní kulturu atd.
- S lepší kvalitou náboru souvisí i lepší zaměstnanecká retence. Zaměstnanci, kteří se cítí v souladu s firemní kulturou mají o 50% pravděpodobnost, že v organizaci zůstanou 5 let a déle (Gallup, 2022)
- Zaměstnanci, kteří sdílejí hodnoty ve své společnosti, jsou o 57% spokojenější se svou prací (Gallup, 2022).
- Silnější týmová dynamika – kandidáti, kteří se hodí do firemní kultury, budou lépe spolupracovat s ostatními členy týmu a budou mít celkově lepší vztahy, budou se vzájemně více respektovat a lépe spolupracovat.
- Posílení Employer Brandingu. Organizace, které dokážou dobře komunikovat firemní hodnoty a vlastní brand, jsou považovány za atraktivnější zaměstnavatele.
Ačkoliv zohledňování firemní kultury při náboru není nová věc a řada společností je začíná čím dál více zohledňovat, kvalita a systematičnost tohoto procesu se ve firmách stále různí. Slabiny se často objevují zejména v nepřesnostech uváděné firemní kultury (často se vztahuje spíše na subkultury a osobní preference), subjektivním hodnocení kandidátského fitu a přílišném spoléhání na pravdomluvnost a sebenáhled kandidátů. Jasné definice reálně žité a žádoucí firemní kultury a konkrétní metodika náboru, která firemní kulturu reflektuje, může zásadním způsobem ovlivnit nejen samotnou kvalitu procesu náboru, ale klíčové ekonomické ukazatele.
Autorkou článku je Kateřina Wildanger, která má téměř 20 let zkušeností na manažerských postech, více než 10 let v řízení firem v HR consultingu a personálním poradenství . Kariéru začala v roce 2006 kdy řídila investiční aktivity několika menších struktur v rámci české Family office. Od roku 2012 se zaměřila na oblast lidských zdrojů, byla obchodní a marketingovou ředitelkou společnosti Human Garden a později najata na obchodní restart společnosti TCC, kde poté úspěšně působila jako jednatelka až do roku 2020. Kateřina byla součástí strategického vedení několika venture capitálových start-upů, kde měla na starost strategický rozvoj obchodu a HR. Je expertem v oblasti psychometrie a dlouhodobě specializuje na práci s osobnostními předpoklady, riziky a rozvojem talentů. Od roku 2023 působí jako Senior Consultant v KogiCON – společnosti, která se zabývá měřením a implementací žádoucí firemní kultury.
